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経営者は、計画を持続実行する精神力と管理能力にまだまだ欠けている

■ 読書備忘録(ビジネススキル、税務、心理学等に関する書籍の読書備忘録。キーエッセンスのみを引用。参考になれば幸い。)

・仕事の予定時間は、その概算の1.5倍をスケジュールに組み込む

・先行逃げ切り・・・スタートダッシュが決め手

・今できることは今やる

■ 私見
上記の教訓は痛いほど身に沁みている。
仕事を終わらせる時間を甘めに見積もってしまい(良くない楽観主義)、
その結果、結局、、、、、、〆切に追われる。
仕事に追われているのではない、時間に追われているのだ。
〆切まで日数があるときはまだまだ時間に余裕があると感じてしまう。
〆切まで日数が少なくなってきた段階で焦り出す。
〆切に間に合わないか中途半端な仕事しか出来ず、取引先にも顧客にも迷惑をかけてしまう。

だからゆえ、早め早めに余裕をもってやれることを先に先に実行する。
爆発的なスタートダッシュで先行逃げ切りは有効である。
もちろんコツコツと〆切に向けて余裕を持った計画を持続実行する精神力と管理能力も求められる。
これは簡単そうで簡単では無い。
これを継続して実行しなければならない。

一般的に多いのが、経営者が、計画を持続実行する精神力と管理能力にまだまだ欠けているところである。
これは、秘書や上役の管理者が居ないことも理由にあるだろう。
ケツを叩いてくれる時間管理をしてくれる人が不在なのだ。

TDA株式会社はスピードが一番の優先事項であり、一番のウリである。
何か月も先の業務まで進めている。
我々は、「経営者のケツを叩いてくれる時間管理をしてくれる人の役割」をも受けている。
経営者の仕事の進捗管理、〆切までの日数工程をノーティスすることを請け負っている。

「明日やろうは、ばか野郎」
なんていう冗談みたいな言葉だが、前の職場では流行りのフレーズだった。

「今できることは今やる」
重々自覚しておかなければならないと考える。

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やらないことのリストを作り ムダやさほど必要のないことをやらない

■ 読書備忘録(ビジネススキル、税務、心理学等に関する書籍の読書備忘録。キーエッセンスのみを引用。参考になれば幸い。)

・何をしないかを明らかにする。人の一生は「全て」をやれるほど長くはない。

・好きな仕事を増やすために、好きではない仕事を毎年20%ずつ削減する。

■ 私見
やること
やれること
やらねばならぬこと
TO DO LIST
を数えるのではなくて、、、、

やらないこと
してはいけないこと
削減すること
を見つけてそれを減らすこと。

やることを見つけることはたやすく、無尽蔵に湧いてくる。
やることだらけで、
やり終えてもやり終えても次から次からやることが湧いてくる。
きりがない。

無限の時間があれば
永遠であれば
それで良いだろう。
時間には限りがあることを念頭に置かなくてはならないと考える。
これは人生のことだけではなくて、
ビジネスにも当然に当てはまる。
例えば、特定の事業のフォーカスすること、特定のターゲット層に絞り込むこととは、
やらないことを決めることと言っている内容は同じ。
その他の事業をやらない、他の層は切ると言っているのだ。

やらないことのリストを作り
ムダやさほど必要のないことをやらない。
バッサリ切る。
これをすると最優先事項や大切なモノがあぶり出されて見えてくるだろう。

「時間が無くて忙しい」
のではない。

「やらなくていいことをやってるから、時間が無いように感じている」
「時間が有限であることを知らないふりをしている」に過ぎない。

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経済成長は、永遠に続き、人を幸福にし、常に良い、とは限らない

■ 読書備忘録(ビジネススキル、税務、心理学等に関する書籍の読書備忘録。キーエッセンスのみを引用。参考になれば幸い。)

正統的な経済学理論の基礎とは、下記のとおりである
・経済は、独立した個人で構成される
・経済は、経済法則で記述できる
・経済は、安定している
・経済は、合理的で効率的だ
・経済は、性別と無関係だ
・経済は、公平だ
・経済的リスクは、統計学を用いて容易に管理できる
・経済成長は、永遠に続きうる
・経済成長は、人を幸福にする
・経済成長は、常に良いことだ

・「この世の全てが合理的であったなら、何も起こらなかったであろう」(ドストエフスキー)

・個人が幸福を求めて競争しているという考え方こそがまさしく人々を不幸にしているのだ
→ 誰もが自分は幸福では無く、十分に幸せでは無いと思い込むようになる。幸福を求めて懸命になるほどそれは自分の手から逃げていく。

・パスカルの三角形・・・
既に起きたことだけに基づくのではなく、まだ起きていない未来の出来事にも基づいている。
「リスク」の本来の意味は、危険というよりも、未確定で将来あり得ることに幅があることを意味する。

■ 私見
伝統的経済学の理論的基礎(前提)を見てみると、、、
独立した個人、数学・統計学でモデル化可能、合理的、効率的、公平、安定、しかも永遠に成長し、人々を幸福にするといったものがあげられる。
例えば、株価は、上記の前提のうえに企業の業績を反映し、もちろん業績と連動し理論上常に株価と一致するとされる。
その株価の前提となる企業の業績とは、有価証券報告書、決算短信、損益計算書や貸借対照表等々といった経営上・会計上の数値、データである。
そして、アナリストや税理士、経営コンサルタントは、非常に多くの定量・定性データを扱いそれらを分析・駆使してクライアントにサービスを提供する。
前提条件が崩れると、サービスとは一体どこに価値があるのか?にまでいきつく。
本著の題名「なぜ経済予測は間違えるのか?」から考えると、将来の予測は参考にはなれど、完全にあてにしてはならないと解釈される。
勿論、未来は誰にも分からない。
サービスを提供する側としては、慎重に予測をし、慎重に提案をしたとしても、参考程度の指針となる微かな道筋を提示するほかない。

さらに、本著によれば、経済学の理論的前提が揺れ動いている、ということだ。
しかも、理論的前提のみならず、永遠、幸福追求、常に良い、とされる経済成長ですら疑義を挟む。
クライアント企業の幸福追求、永遠継続は我々のサービスの根幹的意義とされるため、企業の永遠の成長はあってしかるべきとされてきた。
そもそも、利益は企業の血液であり事業を継続させる源泉である。ただ、利益を毎年継続させていくことと、利益を毎年逓増(増額)させていくこととは異なる。

「競争 → 企業の成長 = 幸福」

という公式があてはまらなくなってきていると解釈できる。
企業の組織を大きくし、売上を大きくすることで、(幸福を求めて)競争していくことが常に良いとは限らなくなってきていると解釈できよう。

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「過去のことは忘れろ。」はなかなか実行できない

■ 読書備忘録(ビジネススキル、税務、心理学等に関する書籍の読書備忘録。キーエッセンスのみを引用。参考になれば幸い。)

・サンクコスト効果・・・
過去に払ってしまってもう取り戻すことのできない費用。埋没費用。
現在の意思決定には、将来の費用と便益だけを考慮に入れるべきであって、
サンクコストは計算してはいけないのが合理的であるとする。
「過去のことは忘れろ。」である。
→ 本来ならこれから先の意思決定には無関係なハズのサンクコストを考慮に入れたために、
非合理的な決定をしてしまう。
その理由
① 評判の維持
② すでに支払ってしまったコストをムダにしないために過去の出費にこだわってしまう

・「理由に基づく選択」理論・・・
選択や決定をするには、それを選んだ納得のいく理由やストーリーが必要であり、
十分な理由があって選択が合理化できれば、たとえ矛盾があったとしても構わない。

・人にとって選択肢が多いことは幸福度を高めるどころかかえって低下させてしまう

・大数の法則・・・
標本が大きい方が母集団の性質をよりよく表す

・少数の法則・・・
少数からなる標本であっても母集団の性質を代表してしまうと考えてしまうバイアス

・経済人は、下記のように動く・・・
感情に左右されない → 勘定で動く
私情・詩情には無縁 → 市場を重視
人の琴線に触れない → 金銭に触れるのはスキ

■ 私見
サンクコスト効果。
公共事業を数十年続けていて、過去は意味ある投資だったかもしれないが時代は変わり、変更・中止すべき事業。
企業が始めた案件で、投資回収の目途が立ちそうにないことを知ったとしても撤退を容易にできないとき。
ギャンブルで負けが込んでいるのに賭け続けるとき。
人情として、感情論として、過去に使った費用を取り戻したい気持ちが生じてしまい、非合理的な決定、つまり
更なるムダを生んでしまう選択をしてしまう。この合理的でない選択は実生活でもよく表れる。
企業の投資意思決定においても取り返しがつかないことにまで及んでしまうことがある。念頭に置かなければならない。

少数の法則。
たった周りの数人が言っているだけでそこ行ったことを鵜呑みにしてしまう。
テレビで数回紹介されただけで流行りのモノや場所だと勘違いしてしまう。
統計を信頼あるソースから入手していないのに、母集団の性格や性質を決めてしまうリスクは日常にも潜んでいる。
ブログ記事を鵜呑みにしても良くない、第一次情報、第二次情報をよく吟味し、よくよく留意しなければならない。

人は経済人では無い側面が非常に多い。
人は金で動き、マーケットを重視し、冷酷無比の合理主義者では決してない。
非合理的で感情的で気まま。
だからこそ人間なのであると考える。
無意味なこともしてしまうのが人である。
数値でいかに正確で論理的な選択肢の話しをしたとしても、熱い感情や情熱的なストーリーや心から納得がいかなければ人はその選択肢に乗ってくれないことがある。
会計や税金や経営において数字を扱っている者としては、クライアントに納得してもらい実行に移してもらう際には、経済人に対してアドバイスするにはたやすいが、そう簡単にはいかない。
人が感情に左右され、私情も絡み、琴線に触れるときにアドバイスするのは、複雑で矛盾を感じ、非常に難しいと感じざるを得ないことがままある。

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アイデア自体に固執しない。

個人的に、

望む結果が欲しいなら・・・
結果に付随するようなあらゆる情報は開示する。
アイデア自体に固執しない。

このスタンスをとっています。

オープンな戦略にも「不均衡な発展」というネガティブ要因は否定できない。が、やっぱりオープンなビジネス戦略が基本だ。クローズドに守りに徹する展開は日本の発展、ワールドワイドで日本の情報還流にはマッチングしないというのが個人的な感覚。

オープンアーキテクチャ戦略とは、製品アーキテクチャを公開して事業の構成要素をモジュール化し、外部との効率的な垂直ネットワークを構築するビジネスモデルである。これに対しクローズド統合戦略は、製品アーキテクチャは自社独自のもので事業に必要な構成要素を内部化し垂直統合することで付加価値を「広く浅く」取り込むものである。

クローズド統合戦略が時代遅れとされたのは、クローズドな垂直統合型ネットワークがもたらす固定費の高さ、市場変化への対応スピードの遅さに加え、総合的な事業展開などによって高コスト化し資本効率が低いという指摘である。オープンアーキテクチャ戦略は、事業の「選択と集中」と外部ネットワーク化を利用した方が資本の効率性が良いという観点から構築されている。

「固定費の高さ」は企業の根幹を揺るがす。
「改変のコスト高」も然り。