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レクサスとオリーブの木

俯瞰的・大局的なアドバイザリーサービス

■ 読書備忘録(ビジネススキル、税務、心理学等に関する書籍の読書備忘録。キーエッセンスのみを引用。参考になれば幸い。)

・大きい者が小さい者を食う世界から、高速の者が低速の者を食う世界へと移行している。

・難しい諸問題に取り組もうとするとき、その問題をより扱いやすい小さな断片に分ける傾向がある。これは有効な方法ではあるが、なかなか打破できない限界がある。非線形システム、ことに複雑系を扱うとき、断片や局面を見て物事を足し算し、こちらの反応を合わせれば全体の反応になる、というわけにはいかない。

・複雑な非線形システムでは下記方法でしか全体のシステムを描けない。
→ 全体を俯瞰する専門家が必要。
① 問題を先ず小さな断片に分解し一つ一つの局面を研究し、
② その後で各々の間で動く強力な相互作用、その結びつきを研究しなければならない。

■ 私見
筆者トーマス・フリードマンがいう「大きい者が小さい者を食う世界」とは、巨大企業が中小企業を食う世界のことである。今までは資金力、政治力、規制、オートメーション化、大量生産によりビークル(組織、会社)が大きければ大きいほどメリットを享受してきた。コモディティ化による規模の経済という公式が通用してきた時代である。ニューエコノミーの時代になったとしてもその世界も十分に残る余地はある。「高速の者が低速の者を食う世界」とは、スピードのある企業がスピードの無い企業を食う世界のことである。拙速が遅速を駆逐するということ。時代はどんどんスピードアップし、技術革新は進み、消費者のニーズはあっという間に変貌する。変化の流れについていけない企業は取り残される一方、この予測はほぼ正しいと認識している。

複雑な非線形システムについていえば、、木を見て森を見ない場合、企業のあらゆる問題をいっこうに解決することは出来ないことを意味する。
例えば、会計の例だと、原価率が高い原因は何か?という場合。
・仕入れ値が高い
・仕入先が偏っている
・売上単価が低いものが多く売れている
・売上単価が高いものは売れていない
・廃棄率が高い
・家事消費が多い
これは会計データを詳細に分析すれば分かる。
実は、原因は下記の要因かもしれない。
・仕入先への交渉能力不足
・新規仕入先への営業能力が低い
・売上単価が高いものを売る努力をしていない(例えば、通販サイトで単価が高いものの配置が悪い)
・仕入担当者が配置転換を行ったばかりだった
結果は、原価率の低さではあるが、原因はいくらでも考えられ、それがいくつも重なって重層的な原因になっている可能性も高い。問題解決にあたり、原因は一つであると決して考えてはならない。要素が複雑に絡み合い、それが表に出ただけであると思わなければならない。俯瞰的・大局的に見るとは、会計のアプローチのみならず、マーケティングや人そのものまで全体的に観察しておかなければならない、ということだ。

TDA株式会社は、メンバーの知恵と知識を駆使して、会計やマーケティングだけに偏らない、俯瞰的・大局的なアドバイザリーサービスを提供致します。

失敗の技術 人生が思惑通りにいかない理由

成果物をクライアントに提供するまで

■ 読書備忘録(ビジネススキル、税務等に関する書籍の読書備忘録。キーエッセンスのみを引用。参考になれば幸い。)

・難しいのは情報不足では無く、情報過多のとき。

・情報収集に付きまとう難問は雑音(ノイズ)にある。有益な情報より無益な情報の方が断然多い。

・画像は特に正しく読み取る必要がある。物事を明らかにするがしばしば混乱を招く。画像に信頼を置き過ぎていないか?「画像こそ真実である」という概念は通用しないこともある。

・結果論では自明なことが、実際に何か起きる前に明らかだったことはめったにない。

■ 私見
① データを収集して、
② そのデータを分析し、
③ その結果、得られた知見によって、
④ 自分で行動したり、相手にアドバイスをする。

税理士やコンサルタントはこのようなタスクは日常業務である。
①~④ の順番の流れでの中で③が一番難しい。③とは、集めたデータを分析した結果を統合(分かったことをまとめる)する、つまり「分かった結果って一体なんなの?」が難しい。しかし、その前提であるデータの集め方や集まったデータそのものに大量のムダなものや参考にならないようなものがあれば、間違った行動やアドバイス(つまり④)に行きつくことがある。よくよく留意しなければならない。
情報収集はクライアントに結果を指し示すための、素材であるが、その素材をどう選びどう活かすかが真骨頂と考える。
収集 → 分析 → 統合 → アドバイス のプロセスで成果物をクライアントに提供する。
料理でいえば、
仕入 → 調理 → 盛り付け → お客のテーブルに料理を置く のプロセスになるだろう。

花屋のMBA―最強の経営理論で人生を変える

クライアントの「人生」においても有用なアドバイスを

■ 読書備忘録(ビジネススキル、税務、心理学等に関する書籍の読書備忘録。キーエッセンスのみを引用。参考になれば幸い。)

① 時間のポートフォリオ理論・・・時間には限りがあることを明らかにする。「死」を認識したところから始まる。一覧表にして自分の中でも時間軸を明らかにする。縦軸は年齢とし、横軸は、あるべき状態、スキル、家族、趣味等々とする。

② 大義理論・・・人生のスケールは大義を持つことで果てしなく大きくなる。社会を意識した志を持ち、自分を大義の方へ向かって引っ張っていく努力が必要。縦軸は志の高低とし、横軸は自分 → 社会という範囲の広がりとする。グラフにすると、志高く社会を見据えると大義が大きくなる。

③ ツール理論・・・ツールを通して本当に自分がなりたい姿が何なのか?が大事。つまり、ビジョン(本当になりたい理想の姿)を達成すること。それには時間・スタディ・メソッドが必要。MBAや資格や職業、会社とは、ツール(従)に過ぎない。(主)は本当になりたい理想の姿。

④ 両輪理論・・・理論(セオリー)と実践(プラクティス)が車の両輪のごとくバランスよく走ってはじめて結果が出る。

⑤ 8割理論・・・何事もベストを尽くしたら結果は8割の成功率で良い。8割の成功の幹が集まりどんどん太くなる。

■ 私見
経営学や経営コンサルティングのフレームワークやメソッドは、実は企業経営だけでは無く、人生設計においても適用可能と考えられる。クライアントに「商売」だけでは無く、クライアントの「人生」においても有用なアドバイスや気づきを与えることが出来る様、日々研鑽とをはかってまいりたいと考える。

① 時間のポートフォリオ理論・・・時間軸はビジネスでも人生でも非常に有用なフレームワークの軸となりうる。時間は有限(とりあえず会社は無限の命があると仮定されているが考慮しない)があることを明らかにする。「死(つまりゴール)」を認識しそのゴールに至るまでに何をしてきたか?何をしたいのか?を一覧表にして明らかにする。

② 大義理論・・・例えば企業の大義を経営者の金銭欲とすると大義があまりにも小さく社会に影響力を与えることは不可能に近い。企業の成長はそこで止まる。例えば、社会貢献、人類のために新発明をしたいといった大きな大義であれば成長もそれに応じて大きくなる。

③ ツール理論・・・ツールを通して本当に企業が(自分が)なりたいありたい姿が何なのか?が重要である。ツールは手段であり目標では無い。

④ 両輪理論・・・理論(セオリー)(ex.セミナーに足繁く通ったり、ビジネス書や啓蒙書を読む)と実践(プラクティス)(現場、行動、実行すること)の両方が無ければ、暗闇の中をライトも付けないで走る自動車のごとくである。理論だけでもいけないし、実践だけでも足りない。日々向学と行動である。

⑥ 8割理論・・・常にベストを尽くすことが重要であって、結果100点はあくまでも結果でしか過ぎない。8割の成功率を積み重ねることで徐々に幹が太くなっていく。

3分でわかる ロジカル・シンキングの基本

TDA株式会社のコンサルティングは、事実と意見を分離する

■ 読書備忘録(ビジネススキル、税務、心理学等に関する書籍の読書備忘録。キーエッセンスのみを引用。参考になれば幸い。)

・会社や業界が違い、立場が違う人にとっては、論理がなかなか繋がらない。

・仮説 → 検証 → 修正 → 仮説 → 検証 → 修正 → 仮説・・・このサイクルを早く回すことがコツ。

・調査と分析は、「クイック&ダーティー」精度は粗くて良いからすばやく結論を出す。

・調査と分析の目的・・・仮説が正しいか間違っているかを検証するため。常に何のためにdataを集めるのか、基準になる仮説を意識して進める。→ 調査と分析は必ず仮説とセットで行う。

・事実と意見は分離して議論する。

■ 私見
事実と意見は分離して議論することは非常に大切である。事実とは、誰から見ても客観的であるがままの加工していない内容、情報のこと。対して、意見とは、そのあるがままの事実に対して、人が感じたこと思ったこと考えたことをその人の価値観や立場を基に述べる内容のこと。客観的なことと、コンサルティングした人が主観的に反応して喋ることの2つは、別個で議論されなければならない。

そもそも事実とはたくさんある事実の中からコンサルティングする人が取捨選択した内容だけをピックアップしているのであるから、事実だけを述べたとしてもそこにも主観性や恣意性が生じていることに留意しなければならない。全ての事実を述べるわけにはいかず、ハイライトや言いたいことを述べるからだ。そこでクライアントに述べたくない事実が仮にあったとしても、議論しなくてもいいわけでは無い。マイナスの情報も取捨選択して伝えるべきである。とにかく、コンサルティングを行う際にはどうしてもアドバイザーの主観性の余地は免れない。

「見えない問題」解決法

ソリューションを提供するサービスは、TDA株式会社が得意とする領域

■ 読書備忘録(ビジネススキル、税務、心理学等に関する書籍の読書備忘録。キーエッセンスのみを引用。参考になれば幸い。)

・問題の大きさは、「目標と現実の差異」、「計画と実績の差異」、「希望と現実の差異」

・マトリクスシートで考えよ(組み合わせは発想の宝庫)

・目標仮説は、
① 魅力度
② 必然度
③ 実現可能性で考える

・目標を具現化・数値化せよ

・目標仮説
 いま・・・(原因と動向を含む)現状列挙
 しかし・・・不満あるいは期待や理想のギャップを列挙
 だから・・・どうする、どうしたい、将来に対する期待・心配を列挙

・情報分析法
① マクロで見る・・・経済動向
② パターンで見る・・・市場・競合動向
③ エコノミクスで見る・・・収益動向
④ トレンドで見る・・・技術・環境動向
⑤ データの母集団を確かめる
⑥ データの信頼性を確かめる(異常値、ばらつき、出所、目的)

■ 私見
問題解決(ソリューション)を提供するサービスは、TDA株式会社が得意とする領域である。
現状分析を行い、何が問題なのか?というのは、要は、現状と目標にしていることのギャップ(差)だったり、現状及び過去のの実績と今後どうするかの計画のギャップだったり、現状とそうありたいという希望のギャップだったりする。分析のスタートは、今一体何がどうなっているのか?を知ることである。今現在のことを詳しく調べることで、良くないところ直すべきところが表面にあらわれてくる。それが未来への期待や理想である。その未来へ行きつくためにはどんな施策や行動が必要なのか?を次に考えていく。

情報分析法で留意すべき点は、上記⑤ データの母集団を確かめる と⑥ データの信頼性を確かめる ことである。情報を収集する際、母集団が多ければ多いほど正確性の高いものが得られることは自明の理だが、リソースの面の制約等々から全ての母集団の情報を集めることはまず不可能。母集団の選び方がそもそも合っているのか?(間違った母集団を選択していたら結果は無意味である)、母集団の総数はある程度許容範囲か?をよくよく検討しなければならない。情報の出所(どの機関組織団体がそれを作成したか?出来るだけ直近の資料なのか?)を脚注に記載されているがこれを見落としがち。ここがキモである。出来るだけ、見聞きしたものではなく、第一次情報(孫引きでは無く、公的機関が公表している情報はある程度信頼性が高い)を利用する。得た情報にばらつきや異常値がないか、もしあればその理由は何か?を詳細に調べること。分析は、あくまで結果を判断するツールにしか過ぎないが、過去と現在の実態や実情をなるだけ適正に把握するためには手を抜くことが出来ないものである。