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レクサスとオリーブの木

俯瞰的・大局的なアドバイザリーサービス

■ 読書備忘録(ビジネススキル、税務、心理学等に関する書籍の読書備忘録。キーエッセンスのみを引用。参考になれば幸い。)

・大きい者が小さい者を食う世界から、高速の者が低速の者を食う世界へと移行している。

・難しい諸問題に取り組もうとするとき、その問題をより扱いやすい小さな断片に分ける傾向がある。これは有効な方法ではあるが、なかなか打破できない限界がある。非線形システム、ことに複雑系を扱うとき、断片や局面を見て物事を足し算し、こちらの反応を合わせれば全体の反応になる、というわけにはいかない。

・複雑な非線形システムでは下記方法でしか全体のシステムを描けない。
→ 全体を俯瞰する専門家が必要。
① 問題を先ず小さな断片に分解し一つ一つの局面を研究し、
② その後で各々の間で動く強力な相互作用、その結びつきを研究しなければならない。

■ 私見
筆者トーマス・フリードマンがいう「大きい者が小さい者を食う世界」とは、巨大企業が中小企業を食う世界のことである。今までは資金力、政治力、規制、オートメーション化、大量生産によりビークル(組織、会社)が大きければ大きいほどメリットを享受してきた。コモディティ化による規模の経済という公式が通用してきた時代である。ニューエコノミーの時代になったとしてもその世界も十分に残る余地はある。「高速の者が低速の者を食う世界」とは、スピードのある企業がスピードの無い企業を食う世界のことである。拙速が遅速を駆逐するということ。時代はどんどんスピードアップし、技術革新は進み、消費者のニーズはあっという間に変貌する。変化の流れについていけない企業は取り残される一方、この予測はほぼ正しいと認識している。

複雑な非線形システムについていえば、、木を見て森を見ない場合、企業のあらゆる問題をいっこうに解決することは出来ないことを意味する。
例えば、会計の例だと、原価率が高い原因は何か?という場合。
・仕入れ値が高い
・仕入先が偏っている
・売上単価が低いものが多く売れている
・売上単価が高いものは売れていない
・廃棄率が高い
・家事消費が多い
これは会計データを詳細に分析すれば分かる。
実は、原因は下記の要因かもしれない。
・仕入先への交渉能力不足
・新規仕入先への営業能力が低い
・売上単価が高いものを売る努力をしていない(例えば、通販サイトで単価が高いものの配置が悪い)
・仕入担当者が配置転換を行ったばかりだった
結果は、原価率の低さではあるが、原因はいくらでも考えられ、それがいくつも重なって重層的な原因になっている可能性も高い。問題解決にあたり、原因は一つであると決して考えてはならない。要素が複雑に絡み合い、それが表に出ただけであると思わなければならない。俯瞰的・大局的に見るとは、会計のアプローチのみならず、マーケティングや人そのものまで全体的に観察しておかなければならない、ということだ。

TDA株式会社は、メンバーの知恵と知識を駆使して、会計やマーケティングだけに偏らない、俯瞰的・大局的なアドバイザリーサービスを提供致します。

「見えない問題」解決法

ソリューションを提供するサービスは、TDA株式会社が得意とする領域

■ 読書備忘録(ビジネススキル、税務、心理学等に関する書籍の読書備忘録。キーエッセンスのみを引用。参考になれば幸い。)

・問題の大きさは、「目標と現実の差異」、「計画と実績の差異」、「希望と現実の差異」

・マトリクスシートで考えよ(組み合わせは発想の宝庫)

・目標仮説は、
① 魅力度
② 必然度
③ 実現可能性で考える

・目標を具現化・数値化せよ

・目標仮説
 いま・・・(原因と動向を含む)現状列挙
 しかし・・・不満あるいは期待や理想のギャップを列挙
 だから・・・どうする、どうしたい、将来に対する期待・心配を列挙

・情報分析法
① マクロで見る・・・経済動向
② パターンで見る・・・市場・競合動向
③ エコノミクスで見る・・・収益動向
④ トレンドで見る・・・技術・環境動向
⑤ データの母集団を確かめる
⑥ データの信頼性を確かめる(異常値、ばらつき、出所、目的)

■ 私見
問題解決(ソリューション)を提供するサービスは、TDA株式会社が得意とする領域である。
現状分析を行い、何が問題なのか?というのは、要は、現状と目標にしていることのギャップ(差)だったり、現状及び過去のの実績と今後どうするかの計画のギャップだったり、現状とそうありたいという希望のギャップだったりする。分析のスタートは、今一体何がどうなっているのか?を知ることである。今現在のことを詳しく調べることで、良くないところ直すべきところが表面にあらわれてくる。それが未来への期待や理想である。その未来へ行きつくためにはどんな施策や行動が必要なのか?を次に考えていく。

情報分析法で留意すべき点は、上記⑤ データの母集団を確かめる と⑥ データの信頼性を確かめる ことである。情報を収集する際、母集団が多ければ多いほど正確性の高いものが得られることは自明の理だが、リソースの面の制約等々から全ての母集団の情報を集めることはまず不可能。母集団の選び方がそもそも合っているのか?(間違った母集団を選択していたら結果は無意味である)、母集団の総数はある程度許容範囲か?をよくよく検討しなければならない。情報の出所(どの機関組織団体がそれを作成したか?出来るだけ直近の資料なのか?)を脚注に記載されているがこれを見落としがち。ここがキモである。出来るだけ、見聞きしたものではなく、第一次情報(孫引きでは無く、公的機関が公表している情報はある程度信頼性が高い)を利用する。得た情報にばらつきや異常値がないか、もしあればその理由は何か?を詳細に調べること。分析は、あくまで結果を判断するツールにしか過ぎないが、過去と現在の実態や実情をなるだけ適正に把握するためには手を抜くことが出来ないものである。

プロ脳のつくり方

数字を駆使して、迷わない経営を提供致します

著者 : 塩野誠
ダイヤモンド社
発売日 : 2007-04-20

■ 読書備忘録(ビジネススキル、税務、心理学等に関する書籍の読書備忘録。キーエッセンスのみを引用。参考になれば幸い。)

・データ分析方法
① ラべリング・・・・順序づけする
② グルーピング・・・集合をつくる
③ ナンバリング・・・集合に名称をつくる

・数値を100分率する

・会計はa/c(勘定科目)によりラべリングされており、フレームワークがある。

・変数を減らす、・・・何をコントロールできるか?」を探す行為
(ex.売上が固定ならば、費用を減らす。)

・時間軸をもつ。
(ex.顧客・競合・自社(Customer・Competitor・Company)の3Cに過去・現在・未来軸を追加する。)

・「問題がある」状態 → 「原因」があって「害」がでている状態

・アクションプラン・・・「インパクト(効果)」×「実現可能性」の2つの軸で検討する。

■ 私見
データ分析や経営・会計コンサルティングの基本的な手法の紹介書。会計の世界では数値が全てであり、数値で企業の事象を捉えることが必須である。売上や経費や財産について数値で示し、それを100分率で比較したり、変数を減らしたり(経費のなかの変動費を減らす)することで会計上の分析を行う。そこで分かった結果を基礎にしてアドバイスを行うことが常である。その分析はあくまでも現在の事象だったり1年間の事象だったりするので、これに数年間に渡る会計数値を足す(時間軸を加える)。そうすると2次元の分析から3次元の分析になり、重層的な会計コンサルティングが可能となる。

TDA株式会社でもこのような手法を用いてクライアントに有用な経営・会計コンサルティングサービスを提供しております。数字は客観的です(データに恣意性やうそ偽り・間違い・ミスが無い限りにおいて)。数字を用いて経営判断をしなければコンパスの無い太平洋上の船と同じ。間違いなく迷います。数字を駆使して、迷わない経営を提供致します。

ダニエル・カーネマン心理と経済を語る

カーネマンのプロスペクト理論と管理会計

■ 読書備忘録(ビジネススキル、税務、心理学等に関する書籍の読書備忘録。キーエッセンスのみを引用。参考になれば幸い。)

・プロスペクト理論・・・満足度(効用)を決めるのは、「変化」であって「状態」(富の絶対量)では無い
変化に対して近視眼的集中が引き起こされる。

・「損失回避」・・・人は、同等の利得から得られる満足より、損失の方に常に激しく反応する。
損失は同等の利得より強く感じられるということ。
(利得から得られる満足) ×2 = (損失)

・「焦点を絞ることによる錯覚」・・・あなたがそのことについて考えているときに重大だと思うほど、人生において重大なことは何も無い。人は、意識を集中させるとき、その重要性をあまりにも誇張してしまう傾向が強烈にある。

■ 私見
プロスペクト理論は難しい。要は、「今現在」の富の量が「未来」にどれだけ増えたか?が注目される人間心理のこと。

ex.
A 50 → 200 (150の増加)
B 1000 → 1010(10の増加)

Bの方が富の量は変化前も後もAより大きい。しかし、増加分はAの方が大きい。増加分にフォーカスし、そもそもの絶対量については軽視されがちになる人間心理のこと。これは貸借対照表の前期比較を見れば明らか。増加した数値に目が行く。そもそもの勘定科目の金額の多さ少なさには気を留めることが少なくなる。

簿記(管理会計)では投資意思決定論という計算式や理論があるが、上記「損失回避」の法則からすれば再考しなければならない。利益と損失をシミュレーション比較して、利益の方が大きければ、その戦略立案プロジェクトをGO(投資すべし)とするのが現行。著者によれば、損失するであろう金額よりも利益が出るであろう金額が2倍以上でない限り人はGO(投資すべし)といいづらくなる人間心理があるということ。

「焦点を絞ることによる錯覚」は、のど元過ぎれば熱さ忘れる ということわざ通り。今この瞬間に固執し過ぎて近視眼的目線であればそうならざるを得ない。今この瞬間において俯瞰的視点になれということ自体、心理的にかなり困難を伴うであろう。